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全面预算管理绩效考核体系应用实践——以LNG接收站公司为例

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霍然(中海福建天然气有限责任公司财务部 福建福州 350026

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【摘要】? 全面预算管理绩效考核是全面预算管理的关键环节。通过预算绩效考核,可以发现经营中存在的问题和风险,及时采取纠偏措施,为企业全面预算管理目标的实现提供有力保障。近年来,随着国家油气体制改革的加快推进,LNG行业发展迅速,LNG接收站公司纷纷成立,经调查发现,全面预算管理绩效考核在LNG接收站公司中的应用普遍较少,并存在考核指标设计不合理、考核标准参差不齐等问题。文章以LNG接收站为例,从LNG接收站的经营特点出发,探索构建LNG接收站项目全面预算管理绩效考核体系,以期进一步提升企业的全面预算管理水平,促进企业发展战略和经营目标的实现。

【关键词】? LNG接收站;全面预算管理;绩效考核

【中图分类号】? F234? 【文献标识码】? A? 【文章编号】? 1002-5812201917-0048-04

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一、前言

全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式,也是发达国家成功企业多年积累的经验1。自20世纪90年代引入我国后,被越来越多的国内企业所采用,逐渐成为检验企业管理水平的重要标准之一。近年来,随着国家油气体制改革的加快推进,液化天然气(Liquefied Natural GasLNG)行业发展迅速,我国对LNG 产业的发展越来越重视,分别在广东、福建、上海、江苏、浙江、山东、河北、辽宁等地区规划和实施了LNG接收站项目。全面预算管理模式在LNG接收站项目也得以广泛应用,但其中的关键环节——预算绩效考核是制约LNG接收站项目全面预算管理水平的短板,主要存在管理环节缺失;考核指标设计不合理、没有突出重点;考核标准参差不齐;未能与企业绩效考评有机融合等问题。本文从LNG接收站的经营特点出发,探索构建LNG接收站项目全面预算管理绩效考核体系,以期进一步提升企业的全面预算管理水平,促进企业发展战略和经营目标的实现。

二、相关理论概述

(一)预算绩效考核

预算绩效考核是指企业为实现其战略目标,采用定性和定量相结合的方式,根据设定的指标及评价标准,对企业各部门实现其职能所确定绩效目标的实现程度进行的综合性考核和评价。预算绩效考核是全面预算管理的生命线2,通过对实际预算指标的统计及指标差异分析,可以及时发现预算执行中存在的问题。推进预算绩效考核,对于促进全面预算管理科学化、精细化水平、增强部门责任、优化资源配置、提高资金使用效率、助力企业战略目标的实现具有积极和重要的现实意义。

(二)应遵循的基本原则

1.目标性原则。在设计预算绩效考核体系时,应该从企业的战略目标出发,围绕战略目标这个中心进行组织实施,用以引导各预算责任单元的行动,以各预算责任单元行动的一致性确保整个公司战略目标的实现。

2.公平公正公开原则。在整个预算绩效考核实施过程中,要遵循公平公正原则,对广大员工一视同仁,不允许出现人情分,否则将挫伤员工工作的积极性,并引发其他矛盾和问题;遵循公开原则,包括两个层面,一是考核标准要公开,二是考核结果要公开,这样做的好处在于便于员工监督。

3.重要性原则。在设计预算绩效考核体系时,不能搞眉毛胡子一把抓,要在重要指标、关键指标上考虑设置相对较大权重,重要指标一般是管理层比较关注、能够反映企业整体业绩成果的指标,例如利润总额、营业利润率等。

4.例外原则。在预算执行过程中,不可避免地会出现一些不可控因素,如重大自然灾害、意外损失、产业政策调整等,在预算考核时要充分考虑上述特殊情况,结合各预算责任单元的意见,给予调整或者剔除。

(三)基本程序

一般来说,预算绩效考核可分为以下几个环节:一是制定预算绩效考核制度(或管理办法)并加以宣传;二是搜集预算执行数据,统计考核指标完成情况;三是编制预算绩效考核分析报告;四是公开考核结果并进行奖惩。

以上几个环节环环相扣、缺一不可,企业应按照上述程序逐一进行,并关注与企业战略目标的契合。

三、预算绩效考核体系的构建——LNG接收站公司为例

LNG即液化天然气,其主要成分是甲烷。近年来全球LNG的生产和贸易日趋活跃,LNG已成为稀缺清洁资源。LNG接收站公司主要经营LNG采购、运输、加工(气化)、外输等业务,一般来说主要设施包括LNG储罐、码头、外输系统等。LNG接收站公司具有投资规模大、成本中心多、工艺流程复杂等特征,因此,在构建预算绩效考核体系时,需结合以上行业特点进行。

(一)LNG接收站公司的经营特征

1.投资规模大、投资回报稳定。LNG行业属于资本密集型行业,LNG接收站公司具有基础设施投资规模大、建设周期长、投资回报稳定等特点,日常经营业务需要大量的流动资金,若企业运行管理不到位,将影响企业发展战略的有效实施。

2.成本中心多且分散。按照LNG接收站公司成本要素的性质不同,可分为生产成本中心、制造成本中心、销售成本中心(若有)、管理成本中心等。每个成本中心下设不同的业务部门,如生产成本中心应包括接收站运行部门、管道运行部门(若有)等直接参与企业生产运营的相关部门;制造成本中心应包括:健康安全环保部门、调度中心、技术部等间接参与企业生产运营的相关部门;销售成本中心应包括销售部门(若有);管理成本中心应包括:合同采办部门、法务部门、财务资金部门、计划协调部门等。一般来说,LNG加工接收站项目的成本中心多且分散,各业务部门间的沟通、管理难度较大。

3.生产工艺流程长,生产成本占比较大。LNG加工环节主要包括LNG卸船、存储、外输系统,整个生产工艺流程较长;LNG在各生产设备间的液位控制、压力转换等均是技术难点,工艺较为复杂;主要的成本费用集中在生产环节,一般来说,生产成本占总成本费用(除气成本外)约65%以上。

(二)预算绩效考核体系

1.考核责任主体。基于LNG接收站公司的经营特征,在考核责任主体的设计方面,要在考虑成本中心类型的基础上,找到成本费用的共同控制项。按照以上原则,可将考核责任主体细分为六种类型,即生产运行类、安全类、综合管理类、财务类、采办类和营销类(若有)。每类责任主体分别对应不同的部门。

2.考核体系设计。

1)考核体系设计原则。一是在实施预算绩效管理时,必须明确地知道实施该项评价要达到什么目的,不可以盲目评价,否则不仅会浪费企业资源,而且还不能达到预期的效果。二是重要性。为了使考核结果能够真实、准确地反映各部门业绩,在设计考核体系时,需对考核指标区别其重要性程度,采用不同的权重设计。三是定量与定性相结合。定量分析和定性分析相辅相成,指标能够量化的,实行定量考核,不宜量化的,实行定性考核。

2)考核指标体系。

基础指标。根据定量与定性相结合的原则,基础指标包括经营指标(定量指标)和管理指标(定性指标)。其中,经营指标包括共性指标(七项经费)和个性指标(业务指标)。管理指标包括:对预算的重视程度、预算数据的准确性、预算编报的及时性、定期预算分析等。根据重要性原则,在权重设计方面,建议将个性指标(业务指标)作为考核重点,权重宜在60%—80%之间;共性指标宜在10%—20%之间;管理指标宜在10%—20%之间。

共性指标(七项经费):由于各责任主体均涉及办公费、会议费、出差费、业务招待费、外宾招待、出国人员费、董事会费等(统称七项经费),因此将七项经费作为共性指标进行考核。为了提升预算管理与绩效考核相互结合的成效,共性指标(七项经费)的完成率并不是越低越好,而是需要合理控制在一定范围内,建议将共性指标(七项经费)的控制目标设定为小于等于90%—95%

个性指标(业务指标):根据业务类型的不同,将重点控制项列入考核指标体系。例如:生产运行类责任主体应以修理费为主、燃料动力、物料消耗、低值易耗为辅;综合管理费应将其负责的党团、宣传、物业管理、车辆运输费等列入业务指标。在设计个性指标(业务指标)时,还可加入其他管理类指标,如可将应收账款周转率等指标列入营销类责任主体的业务指标的考核范围。个性指标(业务指标)的权重设计和控制目标也要结合实际、分类设定,以期能够全面、真实反映被评价对象当期业绩。

难度系数。考虑生产工艺、市场开拓等在LNG加工企业的重要性,在设计难度系数时,应考虑生产运行类、营销类的难度系数大于其他类。但难度系数不宜过高,否则将削弱完成率得分或者造成总分差异过大,偏离实际业务。

调整指标。若预算假设前提或经营环境发生重大变化时,各业务部门提出申请,经审批后,可对责任状指标进行修正,但修正金额不得超过责任状目标的10%。各业务部门在本年度内若对企业做出重大贡献,或代表企业取得重大荣誉的,可自行申报加分项,加分不得超过5分。

最终考核得分=基础指标①×难度系数②+调整指标

3)考核实施。绩效考核工作可实行季度/年度考核制,由企业财务部门统筹组织各部门定期实施考评,考核分为部门自评和财务测评两部分相结合。

部门自评:各部门应对季度/年度预算执行情况进行认真总结分析,利用预算执行情况报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策,报告应包括并不限于定期的财务指标数据分析及内部自评的评估结果。各业务部门根据企业财务部门下达的各项考核指标,结合当期绩效考核办法及细则,进行部门内部自我评定打分,形成详尽的自评书面情况说明(包括自评分说明、申请调整事项、存在问题及原因说明,下一步工作计划等),在规定时间内报送财务部门。

各部门应对自评工作的真实性负责,若发现弄虚作假,一律取消考核资格并予以通报批评。

财务测评:企业财务部门作为预算绩效考核的牵头部门,应对各业务部门报送的预算绩效考核工作自评材料进行认真审核,根据审核过程中发现的问题进行核实,最终确定考核分值、形成考核结果。若企业实际生产经营情况和市场资源环境面临不断变化的需求,财务部门可对关键绩效指标体系做出适当的调整,通过提高生产经营与预算管理的效率,建立当期相应的绩效管理指标,使企业各部门的生产经营建设活动计划能更好地实现年度公司既定的战略规划目标,提升企业自身的核心竞争力。

4)考核结果应用。一是列入企业绩效考核体系。各业务部门的预算完成率将直接影响企业经营业绩。部门预算绩效考核应作为企业绩效考核的重要组成部分。二是作为下一年度预算编制的依据。各业务部门根据考核结果,及时调整和优化下一年度预算的方向和结构,合理配置资源。在编制下一年度预算时,对考核排名靠后的部门,可予以适当打折,从严从紧审查。三是表彰先进。根据考核结果,建立绩效奖惩机制,对预算绩效考核中的优胜部门公开予以表彰和奖励。四是规划企业未来经营策略。企业管理层通过考核结果可以对未来战略规划的编制及生产运作计划进行适时调整,合理分配企业人、财、物等战略资源,协助企业加快步伐实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控实施进度,合理预计资金需求及经济效益。

四、LNG接收站项目预算绩效考核体系案例分析

(一)案例企业基本情况简介

福建LNG是我国第一个自主引进、建设和管理的大型LNG项目。公司于20031010日注册成立,注册资本金29.09亿元人民币,由中海石油气电集团有限责任公司(以下简称气电集团)和福建省投资开发集团有限责任公司(以下简称福建投资集团)共同出资组建,双方分别占60%40%股份。公司主营液化天然气和天然气批发,投资液化天然气和天然气相关行业,并开展相关的对外贸易活动。

(二)福建LNG全面预算管理实践

福建LNG实施的是全员、全过程、全方位的全面预算管理体系,构建了由预委会、预算管理办公室和归口管理部门组成的全面预算管理组织架构(见下图),多年运行下来,各层级密切配合、运转情况良好,从预算编制、预算分解下达、预算执行到预算绩效考核,形成一个完整的闭环。福建LNG将事前控制、事中分析和事后评价全过程渗透到各职能部门中,使各部门形成了相互联系和依托的共同体。

(三)福建LNG预算绩效考核实施效果

福建LNG按照上文预算绩效考核体系对其实施的全面预算管理的绩效进行评价,实施有效、效果良好。

1.调动业务部门的积极性,提高预算执行率。福建LNG通过预算绩效考核表彰先进、挂钩绩效,使各归口管理部门从刚开始的逐步接纳到主动配合,并且能够与财务部门积极沟通,提出考核改进措施及建议,一方面使全员、全过程、全方位的全面预算管理理念得以深入落实,另一方面充分调动了业务部门的积极性,提高了公司整体的预算执行率。在保障安全生产运营的前提下,福建LNG通过实施预算绩效考核,结合提质增效、挖潜增利、不断创新成本管控模式,近三年福建LNG成本费用预算执行率从90%提高至95%

2.查找企业内部管理中存在的问题并推动解决,促进业财融合。2015年,在对上半年安全生产费指标进行跟踪时发现其执行率很低,通过分析得知其主要原因为管理制度中对安全生产费的使用范围不够明确,造成业务部门在实际执行中费用归类错误。公司预算管理办公室和安全环保部经过讨论,细化该费用项目的使用范围,完善安全生产费使用规定,并对各部门进行了宣贯,收到了良好的效果。2017年,通过对应收账款的考核,发现虽然不存在逾期账款,但部分应收款账龄偏长,占用了公司的资金成本,影响了资金使用效率。福建LNG预算管理办公室牵头、业务部门配合,共同完善了福建LNG应收账款管理办法,并加大应收账款催收力度,2017年末,福建LNG应收账款较年初降低了12.5%

3.优化企业资源配置,提高企业经营管理水平。通过对相关成本费用的考核(七项经费的刚性管控),鼓励各部门勤俭节约、降本增效,不断优化业务管控流程,提升业财匹配度,通过业务模式创新及流程再造,提升企业成本竞争力;通过修理费的考核,加强了日常维修保养的计划性,不仅减少了设备故障率,提高了设备运行效率,还提升了公司设备管理水平;通过对车辆运输指标的考核,优化了车辆配置和调度,使之更好地为生产运行和工程建设服务。

五、总结与建议

(一)总结

该体系通过对考核责任主体按不同的成本要素进行分类,设置了共性指标和个性指标,并结合LNG接收站项目经营特征和实际运营情况,给出了指标权重和控制目标的量化参考值,考虑了归口管理部门及生产一线职能部门管理难度系数,并直接挂钩绩效,具有贴近业务实际、可操作性强、充分调动员工积极性等优点。但同时也存在一些不足,如指标设计主要侧重财务、内部流程管理,仅落实到公司内部业务部门层面等;考核对客户层面、市场发展和规划战略方面考虑较少。

全面预算管理绩效考核是一个系统工程,特别是指标设计、权重和控制目标设定等还有很多值得深入研究的内容。由于我国LNG接收站项目在机构设置、薪酬体系等方面存在一定差异,因此,预算绩效考评在LNG接收站项目的应用也需要一个过程,在逐步的应用过程中,根据相关政策、内外部环境及管理的需要进行不断的完善。

(二)建议

1.预算绩效考核的重点是找出问题、提出改进建议。预算绩效考核不能只注重结果而不关注过程,通过将绩效考核结果及时向各部门反馈,能够更好地针对预算执行偏差原因进行分析,找出企业生产运行过程中存在的问题,总结经验并形成改进管理的措施,及时解决企业面临的生产经营问题。

2.预算绩效考核体系不是一成不变的,需要不断完善。预算绩效考核是为企业生产运营服务的,在企业不同的发展阶段,考核的重点也不尽相同。无论是在指标体系的设计,或是权重设定和控制目标标准设计等方面,均需要不断改进、调整,使之能够更真实地反映各部门的业绩。通过不断地完善预算绩效考核体系,加强预算考核力度,量化绩效、发挥职能,强化财务对业务的渗透,融入业务、协同合作,依据绩效考核结果,规避风险、前瞻未来,用以指导和安排下一年度企业财务管理、生产运营等方面的工作调度与资源分配。

3.夯实基础工作是提高预算绩效考核管理水平的保障。预算绩效考核是全面预算管理的最终环节,是整个财务、预算信息的结果输出,预算绩效考核工作的开展程度、实施力度,是预算编制、bckbet是什么软件核算、资金支付、bckbet是什么软件信息化等多方面的综合体现,能够体现企业的整体财务管理水平。因此,要落实全面预算管理绩效考核工作,应将财务各项基础工作做扎实,同时提高bckbet是什么软件信息化管理水平,才能使各方形成合力,为企业贡献财务价值。J

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【主要参考文献】

1 ]肖青.企业全面预算管理实务[M.成都:西南财经大学出版社,2009.

2 ]黄慧娜.我国企业的全面预算考核体系研究[J.知识经济,2011,(11):151-152.

3 ]陈曦,王德发.制造型企业实施全面预算管理控制的难点成因及对策[J.商业bckbet是什么软件, 2015,(10):54-56.

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【作者简介】

霍然,女,bckbet是什么软件师,中海福建天然气有限责任公司预算与分析经理,硕士研究生。

文章刊登于《商业bckbet是什么软件》2019年9月第17期

全面预算管理绩效考核体系应用实践.pdf

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